一是组织设置“瘦身健体”。推行以岗定编为基础的“大部门制”，优化整合职能职责，管理部室由34个整合至26个。规范总行部室及下辖二级中心的设置条件及程序，对异地分行的内设机构和管理职数进行标准化管理。建立岗位体系定期优化机制，定责、定岗、定编、定员，努力实现人岗相适、人尽其才。二是队伍建设“畅源活水”。优化人才引进，从国内外知名学府招聘管理培训生50余名 ，市场化引进金融科技、资管投行等高精尖缺人才近100人。设立国家级博士后科研工作站，集聚在站博士后19人，3个项目入选今年中国博士后科学基金资助人员名单，居全国银行和川渝企业第一位。优化培养选拔，近3年来竞争性选拔产生40多个干部岗位，选派40余名总行部室干部到分支机构任职，选派10余名80后、90后干部到边远区县分支机构任职，健全轮岗交流等制度。三是考核激励“提质增效”。对分支机构，采用量化模型加目标模型混合考核的模式，加强目标管理，精简考核指标，强化质量效益。对管理部室，按前中后台实行差异考核，构建KGB考核模型，涵盖关键业绩（KPI）指标、重点工作任务（GS）指标、关键行为（KBI）指标，科学设置考核指标、权重、方法，做到全员绩效考核，激发发展活力。