一是造通路，选好留住“两类人才”。优化管理职务类和专业专家类双通道职业发展路径，构建以能力为核心的职级序列和定级规则，为精干管理型人才和专业技术型人才提供同等施展平台。

二是优根基，分配体现“三种价值”。薪酬水平突出岗位价值，分类对标市场薪酬水平；薪酬标准突出人才价值，提升骨干员工薪酬系数；薪酬分配突出业绩价值，个人绩效与单位效益、个人业绩深度关联。

三是强牵引，绩效考核“四个注重”。注重分层考核，任务层层分解、考核全员覆盖；注重分类考核，市场类重在业务拓展、交付类重在项目进度、平台类重在建设运营；注重量化考核，坚持以完成额、完成率为衡量依据；注重平时考核，促进指标考核、跟踪督办统筹推进。

四是增动力，激励凸显“五项突出”。突出超额创收，计提团队奖金；突出收益共享，实现市场端、产品端、技术端员工全覆盖；突出精准激励，由团队带头人根据实际贡献合理分配；突出激励力度，分段确定激励系数，个人分配额度不设上限；突出及时兑现，实时更新业绩情况，形成干事创业、创先争优的浓厚氛围。